În urmă cu mai mulţi ani eram destul de proaspăt în poziţa de director şi descoperisem cărţile lui John Maxwell. Cumpăram tot ce apărea nou scris de el. Eram fascinat de principiile de conducere (destul de noi pentru mine) abordate de John. Dar cel mai mult îmi plăceau exemplele practice prin care ilustra acele principii. Aşa am aflat de naşterea şi evoluţia multor companii renumite. „Wowww… dacă ar ştii şi implementa aceste principii de management şi conducere”, mă gândeam, „cu totul altfel ar arăta mediul de afaceri din România”. O perioadă am crezut că suntem încă influenţaţi de comunism şi de aceea lucrurile se mişcă mai greu pe aici, dar se vor schimba curând.
Până am întâlnit un manager de resurse umane dintr-o multinaţională cu un punct de lucru aflat în Braşov. Eram curios cum funcţionează lucrurile la ei. Şi din discuţii nu am fost prea încurajat. La vremea aceea acel manager lua tratament medicamentos împotriva depresiei. Din discuţii am înţeles că lucrurile nu stăteau diferit la ei. Deşi conducerea era din ţara de origine a companiei, trebuia constant să lupte cu un sistem întreg ca să-şi poată face cât de cât jobul. Ulterior şi-a dat demisia. L-am prins la o pizza. Amândoi eram dezamăgiţi de modul în care foarte multe companii conduc după ureche. L-am întrebat cam aşa: „de ce crezi totuşi că suntem aşa de afectaţi de modul în care ceilalţi conduc sau fac business?”. N-am să uit răspunul lui: „pentru că am citit cărţi, pentru că am văzut că se poate şi altfel la unii, şi pentru că am crezut că se poate şi la alţii. Am avut aşteptări şi sunt înşelat de propriile aşteptări”.
În timp am studiat de la distanţă şi alte multinaţionale de renume prin intermediul unor cunoscuţi, angajaţi la acestea. Şi am ajuns să gândesc aproape la fel: „e o prostie să citeşti cărţile lui Maxwell. Nu fac decât să-ţi creeze aşteptări false şi apoi să te bage în depresie”. Acum a apărut o nouă „revelaţie” în materie de conducere de echipe şi leadership – Simon Sinek.
Nu vreau să spun că nu sunt cărţi bune, dimpotrivă. Dar este aşa de trist când vezi că aşa de puţini practică aceste principii. Şi de cele mai multe ori angajaţii părăsesc astfel de organizaţii tocmai din cauza lipsei implementării unor astfel de principii de conducere. În peste 25 de ani de experienţă profesională şi managerială am remarcat că angajaţii vin datorită companiei sau recompensei, dar rămân (sau pleacă) datorită conducerii şi echipelor.
Daţi-mi voie să vă dau un exemplu. Un principiu extrem de valoros în conducere aşa cum sublinia şi John Maxwell, este să dezvolţi alţi lideri. Indiferent de organizaţie, angajaţii au 3 nevoi de bază care îi determină să rămână în companie: 1. Să se simtă recompensaţi (include şi recompensa financiară dar nu numai. Pot fi o grămadă de recompense care să nu necesite nicio cheltuială de natură financiară). 2. Să se simtă valoraţi (recunoaşterea aportului personal în cadrul echipei sau departamentului etc.). 3. Să simtă că au un viitor (programe sau direcţii de dezvoltare şi evoluţie profesională). Este de ajuns ca doar una din aceste trei nevoi să nu fie împlinită şi curând oamenii vor începe să caute alte joburi. Atunci când angajaţii văd că eşti preocupat de ei şi de următorul pas în evoluţia lor profesională, aş spune că toate aceste trei nevoi sunt deja împlinite şi nu au motive să plece.
Astăzi trăim zile când spunem că găsim cu greu angajaţi buni. Eu aş spune că găsim cu greu angajatori buni. „Toţi vor salarii mari şi să nu facă nimic… Să-i trimitem la traininguri, teambuilding, calificări şi apoi pleacă la alţii pentru bani mai mulţi.” Şi pentru o anumită categorie de angajaţi cred că aţi avea dreptate. Sunt acei „vânători de recompense”. Dar aceştia sunt uşor de identificat. Vechimea lor în acelaşi loc de muncă nu depăşeşte 12-18 luni. Şi un telefon la vechiul angajator ar rezolva dilema. Pe de altă parte şi asta este doar o etapă. Orice angajat ştie că mirajul salariilor mari nu ţine mai mult de 6 luni. Cu alte cuvinte, oricât de bine ai fi plătit, după un timp ţi se ia dacă şi celelalte nevoi (valoare/aport şi viitor) nu sunt împlinite.
Când am plecat după 13 ani de la prima organizaţie eram bucuros că investisem ani de zile în cineva care să-mi ia locul. Nu m-am simţit niciodată ameninţat să fiu înlocuit. De fapt, în acea organizaţie asta era o valoare şi practică apreciată de noi toţi: să formezi oameni care să-ţi ia locul ca tu să poţi să mergi către următorul nivel sau provocare. Am gustat avantajele unui astfel de principiu şi eram bucuros de fiecare dată să trec la următorul nivel de provocare… şi, menţionez, nu de salarizare.
Dar după 13 ani, când noi ca familie am realizat că avem nevoie de o schimbare majoră, am încercat un alt job. După nu foarte mult timp mi-am dat seama că mai degrabă trebuie să ţin capul plecat. Venisem bucuros să folosesc tot ceea ce învăţasem până atunci, să ajut compania, să învăţ şi mai mult şi să ajut la dezvoltarea ei către următorul nivel. Dar asta a început să stârnească valuri… În naivitatea mea am crezut că oamenii mă vor susţine. Atunci am învăţat ce înseamnă cultura organizaţională reală, nu cea susţinută de companii pe propriile site-uri sau publicaţii de promovare. Atunci am învăţat că nu toţi susţin inovaţia, creativitatea, mediul de echipă şi dezvoltarea angajaţilor către următoarea provocare. Mai degrabă se simt ameninţaţi de toate acestea…. Şi am ales să plec, în locul depresiei.
Eu cred că sunt mulţi angajaţi buni. Mulţi vor să înveţe şi să aducă tot ce au mai bun. Şi vor să facă tot ce pot pentru binele companiei. Dar o mentaliate de tip câştig/pierdere, şefi nesiguri care se simt ameninţaţi uşor, care vor să conducă prin poziţie şi nu prin influenţă sau echipe ineficiente şi slab coordonate vor face jobul un iad. Un angajat este gata să ofere 8 ore din viaţa lui şi chiar mai mult. Dar dacă ai reuşit să obţii şi inima lui, nu va mai pleca.
Şi lăsaţi-o mai uşor cu John Maxwell, Simon Sinek şi alţii! Pot dăuna grav mediocrităţii profesionale.
